Mgtr. Álvaro Ignacio Montúfar Calle
Profesor y jefe del área de Comunicaciones de Marketing. Facultad de Comunicación de la Universidad de Piura.
La crisis reputacional de Repsol provocada por el derrame de petróleo en las costas de Lima me trajo a la memoria la entrevista que le hicieron en noviembre a Eduardo Navarro, presidente de Corporate Excellence, en el podcast de la misma firma, que lleva por nombre “Una cuestión de reputación”. De entre tantas buenas ideas, una me pareció de gran importancia: “En los momentos más adversos, cuando se experimentan cambios más acelerados, es cuando más importancia tienen los intangibles”.
En aquella ocasión, Navarro también añadió que, coincidentemente los momentos en los cuales los intangibles han tenido mayor relevancia para las empresas han estado asociados a un panorama de cambios y de situaciones adversas. Tres meses después de esa entrevista, el caso Repsol confirma la tesis de Navarro y me permite ubicar esos conceptos en la realidad y evidenciar una paradoja muy significativa que explicaré a continuación.
Un intangible importante para la empresa, especialmente en tiempos de crisis, es la percepción. La pandemia, tal vez, es el episodio más reciente en el que se notó su relevancia. Piense usted en la primera semana de trabajo virtual de una empresa que funcionaba de forma presencial. Para esa empresa, la única forma de superar esa etapa con éxito era sabiendo gestionar las percepciones de sus públicos de interés, especialmente las de sus colaboradores.
Sin embargo, esto que usted puede considerar evidente, muy a menudo, no lo es para algunas organizaciones. Imagine qué hubiese pasado si las empresas hacían frente a la situación solo con base en los datos que a diario obtenían sobre la pandemia, la situación económica de la empresa y las proyecciones económicas, sociales y políticas, ignorando la percepción de sus colaboradores, así como sus nuevas expectativas en esta circunstancia.
La situación descrita en el párrafo anterior habría terminado por afectar el normal funcionamiento de las empresas y habría generado consecuencias económicas, sociales y políticas. Eso sucedería porque hacer frente a una crisis significa gestionar las percepciones, parafraseando al profesor Yago de la Cierva. Quiere decir que, una crisis siempre se enfrenta desde la orilla de las percepciones, pues sería un grave error hacerlo solamente en base a los datos.
Lo que la gente percibe a través de sus sentidos, sobre una realidad concreta, muchas veces es igual o más importante que el propio dato. Cuando una organización impone los datos por encima de las percepciones comete un error, porque algunas veces los datos por sí solos pueden ser engañosos. Por ejemplo, el derrame de 11 900 barriles de petróleo reportados por el Gobierno peruano, comparativamente hablando, respecto del derrame de 24 000 barriles en Barrancabermeja (Colombia) en 2018, 120 000 barriles en Península de Paria (Venezuela) en 2020, y 15 800 barriles en Río Coca (Ecuador) en 2020, reportados por Mongabay Latinoamérica, podrían orientarnos al error.
Es decir, con base en esos datos y tomando algunos otros parámetros de referencia históricos, una empresa podría tender a catalogar el incidente como de consideración media y decidir interponer las acciones que manda esta categoría. Sin embargo, puede encontrar en los públicos una respuesta inesperada. Lo que querría decir que desde el punto de vista de las percepciones de los públicos de interés el impacto fue sustancialmente mayor a lo que arrojaron los datos.
La falta de conciencia respecto de la importancia de las percepciones al momento de tomar decisiones es un motivo suficiente para que prospere una crisis de gran impacto en la reputación de una marca. Tal vez, ese fue uno de los errores de Repsol en su gestión de la crisis; y eso explicaría las respuestas tardías y la falta de proporcionalidad en sus respuestas.
Como profesor de planificación estratégica de la comunicación, creo que es indiscutible la importancia que tienen los datos como insumo para tomar decisiones y definir planes de acción, tanto a nivel de comunicación como de gestión. En definitiva, la comunicación no puede ser estratégica si no parte del conocimiento que se obtiene de esos datos, de lo contrario, solo se trata de activismo comunicativo disperso como diría Daniel Scheinson. Sin embargo, algunos directivos tienden a minusvalorar la importancia de algunos intangibles como la percepción, quedándose solamente con los datos, sin pensar en las consecuencias.
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