El problema de seguir llamándonos «planners» es que muchos nos compramos la idea de que nuestro trabajo termina en una buena investigación o un gran hallazgo, cuando luego de la data es donde recién se empiezan a tomar las decisiones estratégicas. Según Ellie Bamford (CSO en VML) en el informe The Future of Strategy 2026, los estrategas estamos sufriendo de una aversión al riesgo paralizante: nos escondemos detrás de la data para no tener que poner un punto de vista propio sobre la mesa. Pero la verdad es que el futuro no tiene data, y si no somos capaces de imaginarlo, estamos condenando a las marcas a una invisibilidad lógica.
¿Por qué el diagnóstico es solo la mitad del camino?
La estratega alemana Baiba Matisone ha analizado profundamente cómo el account planning se formalizó en los 60 bajo la tutela de figuras como Stephen King en JWT. La intención original era traer inteligencia de mercado y cultura al proceso, algo que hoy sigue siendo el 50% fundamental de cualquier trabajo estratégico.
Sin embargo, el mismo King, en su Planning Guide de los 70, ya lanzaba la pregunta clave: «¿A dónde podríamos llegar?». El problema actual es que nos hemos quedado estancados en el diagnóstico. Investigar es vital para entender dónde estamos, pero si no tienes la visión para decidir a dónde ir, eres solo un “planner, no un estratega. La estrategia es un pensamiento integral: requiere el rigor del pasado, la lectura del presente y, sobre todo, el coraje de inventar un futuro.
¿Podemos analizar nuestro camino hacia el éxito?
Si tu recomendación solo se basa en lo que la data ya probó, le estás dando al cliente la misma respuesta que le daría su competencia. Martin Weigel lo dice de forma contundente: «No podemos simplemente analizar nuestro camino hacia un futuro deseado». La estrategia es, en esencia, un acto de imaginación. Si solo operamos con lo que es «seguro», garantizamos la mediocridad.
¿Cómo Steve Jobs y TBWA/Chiat/Day usaron la imaginación contra la estadística?
El resurgimiento de la empresa con la campaña «Think Different» no fue un golpe de suerte basado en data porque la data de ese momento decía que Apple estaba muerta. Fue un acto de imaginación. Jobs volvió a las raíces para rescatar la esencia, pero la usó como combustible para diseñar un futuro que nadie más veía. Jobs siempre se proyectaba: no se preguntaba qué quería el cliente hoy, sino en cómo podemos enriquecer la vida las personas en el mañana.
Dejemos de ser el planner tradicional; seamos estrategas.
Recordemos que somos estrategas. Roger L. Martin tiene razón: ganar implica elegir un set de decisiones que nos pongan en una posición de ventaja. Si seguimos llamándonos «planners» solo para gestionar lo que ya existe, estamos renunciando a nuestra mayor virtud humana: la capacidad de inventar.
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