Cuando rechazas o muestras aversión al cliente haciendo de la atención lo más deficiente posible, a eso le llamo “clientofobia”.
Aunque no es un término técnico de la literatura de experiencia de cliente, es, simplemente, la forma que encuentro de describir algo que casi todos hemos vivido y que rara vez nombramos: un rechazo funcional al cliente, un mal trato o simplemente ignorarlo.
Como ejemplo, escenas que no deberían sorprendernos, y por eso alarman:
En un restaurante, pregunté al mozo si tenía ají, me dijo «sí» y se dio la vuelta. No trajo el ají. Le pregunté nuevamente, esta vez con un «¿me lo puedes traer?», como si la primera pregunta no hubiera sido, obviamente, una solicitud.
Le escribo a un vendedor por WhatsApp preguntando por un producto. Me dice que no lo tienen. Le mando el post de su propia empresa con el producto: «aquí está». Me responde «ah sí, sí lo tenemos» y me pasa la información de otro producto distinto al que pregunté. Le aclaro: «esto no te pedí». Me dice «ah, perdón» y me manda, de nuevo, algo que tampoco es.
En otro restaurante de comida rápida, me toca el turno en la caja; espero de pie mirando a la cajera, mientras ella acomoda sus monedas. Cuando termina, me mira y me dice «¿sí?». No un saludo, no un «disculpe la espera», solo un «¿sí?» que convierte mi presencia en una interrupción de su tarea “al parecer real”.
En una tienda de tecnología, le digo a la vendedora que estoy dudando entre la marca que ella vende y otra. Le pido que me ayude a resolver la duda. Me responde: «no puedo pues, yo no vendo la otra marca». Era, literalmente, el momento en que más cerca estaba yo de comprar, y la respuesta me empujó hacia la salida.
Está de más decir que no llegué a consumir algunos de esos productos y no volveré a hacerlo con los otros. Esto hace parecer que al personal de atención “le molesta el cliente”, tiene “Clientofobia”; cuando en realidad, es justamente ese cliente quien paga las cuentas.
Es importante mencionar que ninguna de las cuatro personas de los ejemplos actúa con intención de perder la venta, y ese es exactamente el punto: si el problema fuera actitud individual, bastaría con despedir y contratar a otro. Pero cuando el mismo patrón se repite en sectores y empresas sin relación entre sí, ya no se trata de personas. Se trata de “una falla estructural”.
Por qué es estructural, no anecdótico
En ninguno de los cuatro casos falló la voluntad de la persona; falló lo que la empresa nunca le enseñó, midió o incentivó a hacer: escuchar la pregunta completa antes de responder, confirmar que entendió lo que el cliente pidió y, el caso más claro de los cuatro, saber que ayudar al cliente a decidir, incluso mencionando una opción que la tienda no vende, es lo que genera la confianza que después se traduce en venta. Ese último ejemplo es el más revelador: la vendedora no perdió la venta por falta de producto, la perdió por falta de una instrucción que nunca recibió sobre cómo comportarse cuando el cliente duda.
Esto tiene un costo medible, no solo anecdótico. Según el informe Experience Is Everything de PwC, basado en encuestas a 15 000 consumidores en doce países, el 32% de los clientes abandonaría una marca que ama después de una sola mala experiencia, y en América Latina esa cifra sube a 49%. El mismo estudio encontró que el 60% de los clientes dejaría de comprar a una empresa tras un mal servicio, y el 46% se iría a otro lugar si el personal no tuviera el conocimiento adecuado para ayudarlo, exactamente lo que ocurrió en la tienda de tecnología.
Lo que el concepto H2H explica sobre estas escenas
El estratega Bryan Kramer, en su libro There Is No B2B or B2C: It’s Human to Human (2014), planteó una idea que estas cuatro escenas ilustran mejor que cualquier teoría: las empresas y los procesos no sienten, las personas sí, y cada punto de contacto, por más operativo o rutinario que parezca, es, para el cliente, una interacción humana, no un paso de un flujo. El mozo, el vendedor de WhatsApp, el cajero y la vendedora de tecnología no estaban ejecutando mal un proceso técnico; estaban tratando a una persona como una interrupción de su tarea, no como el motivo de su tarea.
El problema no empieza en el mostrador
Y aquí es donde la clientofobia deja de ser solo un tema de atención al cliente. Si retrocedemos un paso más, antes del mostrador, antes del chat, antes de la caja, aparece la misma lógica en la creación del producto o servicio: empresas que diseñan procesos, catálogos, políticas, productos, servicios y sistemas pensando en su propia operación, lo que es más fácil de administrar, medir o vender internamente, y no en cómo lo va a vivir la persona que está del otro lado. El mozo que no trae el ají y la empresa que diseña un catálogo pensando en su margen antes que en la necesidad real del cliente son, en el fondo, el mismo error visto en dos escalas distintas: mirarse el ombligo en vez de mirar al cliente. La clientofobia, entonces, no es que las empresas odien a sus clientes. Es que construyeron toda su operación, desde el producto hasta el guion del vendedor, alrededor de sus propios intereses, y dejaron la experiencia humana como lo último que se piensa, si es que se piensa. Los datos de PwC muestran que ese descuido tiene un precio; el concepto H2H explica por qué. Lo que falta, en la mayoría de los casos, no es más tecnología ni más protocolos: es recordar que del otro lado del mostrador, físico o digital, siempre hay una persona, no un número de ticket.
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