Oscar Pizarro Ubillus, CEO de Tai Loy
Vivimos en una sociedad donde muchos sienten que los valores están en crisis. Valores fundamentales como la ética, la empatía, la solidaridad, la humildad o la camaradería se están debilitando o incluso desapareciendo. Lo incorrecto, lo inmoral o hasta la corrupción son tan comunes que, a veces, llegan a normalizarse. Esto genera un grave impacto en la confianza y en la forma en que nos relacionamos como sociedad.
Un estudio realizado en 30 países, publicado por Ipsos en marzo de 2022, señala que en el Perú menos del 17% de las personas afirma que puede confiar en la mayoría de la gente, una de las cifras más bajas de la región y del mundo. La confianza social es un indicador clave porque refleja el grado en que una sociedad se percibe a sí misma como cooperativa, empática y orientada al bien común. Cuando la confianza se debilita, también lo hacen valores como la solidaridad y la responsabilidad colectiva.
En ese contexto surgen dos preguntas importantes: ¿promover los valores sociales debería ser una preocupación de las empresas o solo del Estado? ¿Qué papel deben jugar las empresas frente a este desafío?
A mi juicio, la respuesta es clara. Las empresas no solo tienen un rol económico, sino también social. Si coincidimos en que muchos de los mejores ejemplos de liderazgo y estándares éticos se encuentran en el sector privado, entonces quienes lideramos estas organizaciones debemos asumir un rol activo. El Estado, por supuesto, tiene una responsabilidad fundamental, pero eso no significa que las empresas deban ser indiferentes. Recordemos que las empresas no solo producen bienes o servicios; también producen cultura y moldean comportamientos.
Por ello, uno de los mayores desafíos del liderazgo empresarial hoy es construir organizaciones donde hacer lo correcto no sea una excepción heroica, sino la manera cotidiana de hacer las cosas. Esto no ocurre por casualidad ni por la simple declaración de valores en una pared, sino cuando la ética se traduce en sistemas, prácticas y decisiones consistentes.
La cultura de integridad empieza desde el liderazgo. Los colaboradores observan con atención lo que los líderes hacen, mucho más que lo que dicen. Cuando las decisiones difíciles se toman con integridad —incluso si implican sacrificar resultados de corto plazo o prescindir de personas con mucho conocimiento, pero pocos valores— el mensaje es claro: hacer lo incorrecto no es negociable.
También es clave convertir los valores en reglas claras de juego. Contar con códigos de conducta, políticas de integridad y procesos de cumplimiento que realmente se apliquen permite que la ética organizacional sea tan operativa como cualquier proceso financiero o logístico. A ello se suma la importancia de proteger a quienes hacen lo correcto, mediante canales confidenciales de reporte, líneas de ética y políticas claras de no represalia.
Finalmente, es fundamental alinear los incentivos y mantener una conversación permanente sobre valores. Si una organización solo premia resultados sin considerar cómo se obtuvieron, inevitablemente generará comportamientos de riesgo. Las empresas no solo impactan en la sociedad por lo que venden o producen, sino por la cultura que construyen y el ejemplo que dan. La verdadera transformación comienza cuando, dentro de nuestras organizaciones, hacer lo correcto se convierte en la única manera de hacer las cosas.
