Carlos Guerrero. Director de la Maestría en Marketing e Innovación Digital de ESAN Graduate School of Business.
Muchos líderes empresariales se enfocan en alcanzar una rápida expansión de sus negocios sin asegurar primero su solidez interna. Un crecimiento acelerado puede ser impulsado por condiciones externas favorables, pero temporales, y ocultar debilidades estructurales que comprometen la sostenibilidad en el mediano plazo. Por ello, antes de pensar en escalar, es crucial evaluar si el negocio está construido sobre bases firmes. Este artículo propone un marco claro y secuencial para evaluar si un negocio está realmente listo para crecer sin poner en riesgo su viabilidad en el futuro.
Brian Balfour, expresidente de crecimiento de HubSpot, considera que un negocio construido de forma sólida es aquel que consigue conectar cuatro piezas esenciales de forma secuencial: mercado, producto, canal y modelo de negocio. El correcto encaje entre estos elementos evita futuras fricciones, fuga de recursos y estancamiento.
Primer encaje: Mercado y producto
El primer paso es evaluar si existe una cantidad considerable de potenciales clientes con un problema en común que nuestro producto puede ayudar a solucionar de una manera más efectiva que otras alternativas. Un buen ejemplo es la plataforma Slack, que ayuda a consolidar la comunicación dentro de equipos de trabajo que interactúan de manera virtual y cuya alternativa es usar herramientas más convencionales, como e-mails y chats.
El punto clave en este primer encaje es mantener un contacto directo con el público objetivo para comprender en profundidad su problema en cuanto a causas y consecuencias, relevancia, urgencia con la que debe ser atendido y frecuencia en que vuelve a surgir. También se deben explorar las soluciones alternas con las que cuenta el público objetivo en este momento y evaluar cuán costosas y eficaces son para cubrir sus necesidades. Es posible usar un mapa de empatía o un lienzo de propuesta de valor para documentar esta información. Si el problema no es relevante o existen mejores soluciones que la del propio negocio, es mejor replantear el producto.
Segundo encaje: Producto y canal
En esta etapa, debe identificarse el principal canal de adquisición que utilizará el negocio y asegurar que sea compatible con la naturaleza del producto y el comportamiento del usuario. Así, por ejemplo, un producto business to business (B2B) especializado puede requerir el uso intensivo de la venta consultiva para ser explicado a detalle, acompañado con una versión de prueba que reduzca la percepción de riesgo. En cambio, en el caso de un servicio de entretenimiento vía streaming, más sencillo de entender y usar, puede ser más recomendable viralizarlo mediante redes sociales y empujar la compra bajo un programa de referidos.
En este punto, es clave desarrollar y documentar de forma continua experimentos de bajo costo para medir la efectividad en términos de conversión de cada tipo de canal que podamos usar. Estos canales deben acompañarse de diferentes estrategias de contenido y tácticas promocionales. Si los costos de adquisición son altos y no disminuyen en el tiempo, el canal no genera tráfico cualificado o los leads que llegan no se convierten en usuarios activos, hay que evaluar la pertinencia del canal. La misma acción es aplicable si el canal demora o requiere demasiado esfuerzo para escalar.
Tercer encaje: Canal y modelo de negocio
Para este paso, debe garantizarse que el modelo de negocio pueda sostener el canal de adquisición seleccionado. Esta sostenibilidad implica evaluar que la adquisición de un cliente sea rentable a largo plazo. Por ejemplo, si un negocio de e-commerce identifica que Facebook Ads genera muchas ventas, pero el margen de ganancia es muy bajo y los clientes no vuelven a comprar, entonces este canal no resulta conveniente.
Para garantizar la viabilidad del negocio, el canal deberá replantearse si el costo de adquirir un nuevo cliente es mayor de lo que gasta un cliente promedio a lo largo del tiempo, existe una alta dependencia de descuentos para cerrar las ventas, el canal se satura rápido o es demasiado sensible al presupuesto, o los márgenes se ven erosionados por los gastos de marketing. La clave es documentar el comportamiento de las variables de carácter más financiero, como CAC, LTV, margen operativo o nivel de saturación del canal.
Cuarto encaje: Modelo de negocio y mercado
En este último punto, se evalúa si el modelo de negocio es el más conveniente para el mercado objetivo. Para determinar si existen suficientes clientes dispuestos a adquirir el producto, se debe tomar en consideración el precio y el modelo de pago propuesto (freemium, suscripción, pay-as-you-go, pay what you want, licenciamiento, por comisión, etc). Si el mercado es demasiado pequeño para sostener el crecimiento proyectado o no está dispuesto a pagar bajo las condiciones del negocio, su modelo no será viable y deberá replantearse.
Algunos indicadores para evaluar en esta etapa son la tasa de conversión a clientes de pago, el nivel de cancelación, las dificultades para escalar las ventas sin aumentar los costos de forma desproporcionada y la falta de interés general en el producto. Resulta clave estimar el tamaño del mercado objetivo y la disposición a pagar, según las diferentes estrategias de precio que se hayan contemplado. Asimismo, se aconseja probar el modelo en distintos segmentos para reconocer en cuáles responde mejor.
¿Con qué encaje es mejor comenzar?
El enfoque de los cuatro encajes permite ajustar las prioridades del negocio de manera ordenada y evitar errores, como contratar vendedores antes de tener claro el segmento o gastar en publicidad antes de validar el producto. La regla general para usarlo es muy sencilla: seguir la secuencia planteada.
Un producto que no retiene usuarios no puede escalarse y, si tampoco resuelve de forma correcta el problema al que apunta, el canal de venta no podrá validarse. Tampoco puede esperarse alguna rentabilidad si no se ha definido el valor de vida del cliente. Todo negocio debe evaluar de forma periódica el correcto encaje entre los cuatro elementos a lo largo del tiempo, dado que las condiciones del mercado pueden provocar cambios. Sin embargo, algunos de ellos son más relevantes, según la etapa en que se encuentren.
Por ejemplo, los negocios en fase temprana deben concentrarse en validar los encajes entre el mercado y el producto, y entre el producto y el canal. Este proceso implica dialogar de forma directa con usuarios, elaborar prototipos, lanzar versiones mínimas viables y recopilar información de uso real. Las empresas en etapas más maduras y cuyos productos han demostrado generar valor deben enfocarse en validar los encajes entre el canal y el modelo, y entre el modelo y el mercado. Ello implica explorar cómo adquirir usuarios de forma repetible, y analizar si su estructura de costos le permite escalar con rentabilidad.
El éxito de un negocio a lo largo del tiempo no solo depende de las estrategias de crecimiento que sus ejecutivos apliquen, sino también de los cuatro pilares bajo los que se construye. Al garantizar una relación sana entre estos elementos, la empresa podrá crecer bajo una dirección clara y no solo por impulso. Ahora es momento de aplicarlos.¿Estas listo para evaluar la salud de tu negocio y crecer de forma sostenida?
